HHasellWeb
  Metodología para análisis y mejora de sistemas productivos
 
1.- Introducción:
Muchas de las metodologías actualmente disponibles para el mejoramiento de sistemas productivos pueden tener un gran impacto en la mejora de la productividad de las empresas, y eso es lo que todo el mundo espera de su aplicación. Sin embargo, el impacto que en teoría tienen estas filosofías, puede verse seriamente amenazado si la forma en que se lleva adelante el proceso de cambio en la empresa no es el adecuado. Los sistemas productivos son, en última instancia, controlados y operados por personas, siendo esto válido incluso en industrias de alta tecnología.
Es por esta razón que se hace necesario seguir un esquema metodológico adecuado para llevar adelante un proceso de puesta en práctica de mejoras en los sistemas productivos. En las próximas líneas discutiremos brevemente estos aspectos y daremos algunos lineamientos respecto a cómo debe llevarse adelante un estudio de
mejoramiento.

2.- Algunos pasos metodológicos:

Las siguientes son algunas ideas que pueden ser de ayuda a los lectores que desean llevar adelante un proceso de mejoramiento. Estas ideas son válidas tanto para quien realiza trabajos de mejora como consultor independiente, como para quien se desempeña dentro de una empresa a cargo de la mejora de las actividades.

2.1.- Entienda cual es el problema

Los procesos de cambio y puesta en práctica de mejoras a la gestión se inician generalmente porque en alguien existe una percepción de que algo no está funcionando bien. Una de las primeras etapas que deben abordarse es “entender las quejas”. Es decir, dónde parecen estar los problemas. Esto nos lleva a precisar cuál es el área que deberá ser estudiada en más detalle, como describiremos a continuación. Por ejemplo, puede existir una queja respecto a que el sistema productivo no está cumpliendo con los clientes. La pregunta es entonces: ¿cómo sabemos que no estamos cumpliendo?. Tal vez hay retrasos en los pedidos, tal vez no se está cumpliendo con el servicio de postventa, etc.
Como sea, la razón debe ser identificada en forma más precisa y sobre la base de los indicadores de rendimiento de la organización que sean relevantes. En nuestro ejemplo, supongamos que es la entrega a tiempo de las órdenes el indicador de mayor importancia para los clientes. Es entonces en base a ese indicador que deberíamos comenzar el estudio del sistema productivo para identificar la forma de mejorarlo.

2.2.- Realice un levantamiento y diagnóstico del sistema
La etapa anterior lo que ha hecho es lograr una cierta precisión respecto a cuál puede ser el problema, pero sólo desde el punto de vista del “output” final de nuestra organización. Debemos ahora identificar la o las causas del problema. Esto implica identificar con claridad cuál es el sistema productivo que estudiaremos, cuáles son sus elementos, de qué forma interactúan, y que impacto tienen en nuestro indicador final de desempeño. Esta etapa implica “levantar los procesos” con los cuales funciona el sistema. En este sentido es muy importante destacar que lo que nos interesa son los procesos reales. ¿Qué queremos decir con esto? En muchos lugares se han diseñado los sistemas productivos sin tomar en cuenta muchas de las complejidades del proceso. Esto trae como consecuencia que los procedimientos “teóricos” no sean realmente utilizados por el personal.
Sin embargo, la organización no puede dejar de funcionar y las personas buscan otras formas de llevar adelante sus actividades. Esto da origen a procesos informales que mantienen el sistema funcionando pero que en realidad son diferentes al diseño original. El levantamiento debe detectar también estos procesos.
¿Cómo llevar adelante este levantamiento? Una forma es “top-down”. Esto implica comenzar con un esquema simple y grueso de la cadena de transformaciones para después comenzar a detallar
algunos de los procesos. Generalmente esto implica consultar documentos internos de la empresa, entrevistar al personal y observar el sistema funcionando.

3.- Determine y diagnostique los flujos de valor




El levantamiento implica igualmente definir cuál es el flujo que ocurre en los procesos levantados en la etapa anterior. A este respecto deben tomarse en cuenta dos tipos de flujos:

Flujos de materiales. Estos avanzan de una etapa a la siguiente y aquí es importante observar alguna información técnica: tasas de producción, tamaños de lotes utilizados, tiempos de flujo de una etapa a otra, etc.

Igualmente se debe identificar y diagnosticar la forma en que los diversos actores toman sus decisiones, basándose en qué información lo hacen y qué tipo de sistemas de apoyo a las decisiones y, en general, sistemas de información están siendo utilizados, y cuáles son sus características.

Flujos de información. Esto es muy importante. Los materiales fluyen porque hay alguna clase de orden que los hace fluir. Esta información es recibida en distintos lugares. Se debe identificar el tipo de información, su origen, tiempo de flujo, frecuencia de actualización, etc.

Igualmente se debe identificar y diagnosticar la forma en que los diversos actores toman sus decisiones, basándose en qué información lo hacen y qué tipo de sistemas de apoyo a las decisiones y, en general, sistemas de información están siendo utilizados, y cuáles son sus características.

Una vez identificados los flujos e indicadores de desempeño de procesos es posible comenzar a estudiar cuál puede ser el verdadero problema en el sistema. Esto implica identificar “cuellos de botella” e interacciones entre procesos que contribuyan a generar problemas. El tipo de análisis que se usará depende, por supuesto, del indicador que se quiere mejorar. El estudio de los procesos lleva a determinar las relaciones “causa-efecto” entre ellos. Esto implica pensar en cuáles son las acciones y niveles de funcionamiento de distintos procesos que “realmente” tienen impacto en el proceso y rendimiento bajo estudio. De hecho, puede ocurrir que alguien considere importante incorporar una nueva máquina en un proceso y así se haga. El aumento local de productividad puede ser importante, pero es totalmente irrelevante si el cuello de botella sigue ubicándose en otra parte de la cadena de transformaciones y no es adecuadamente controlado. Es aquí donde la visión del “sistema” productivo comienza a ser importante. Todos los procesos de la empresa están conectados; es muy importante identificar con claridad el impacto de esas dependencias, así como el impacto de las diversas variabilidades e incertidumbres.

Este levantamiento de procesos y flujos y la construcción de un “mapa” que ilustra con claridad las relaciones se conoce en algunos círculos como el “mapeo del flujo de valor” (o “value stream mapping”). La figura muestra un ejemplo de mapa al nivel de cadena de suministros para un cierto fabricante de muebles.

4.- Identifique las causas de los problemas y plantee posibles soluciones
 
Con el mapa de procesos es factible pensar en qué impacto tendrán algunas modificaciones en el resultado final de sistema. Al respecto, tenemos generalmente dos alternativas:

1. Los procesos permanecen igual pero se produce un cambio en el rendimiento de algunas actividades. El análisis nos permite estimar cuál podrá ser el impacto total sobre el sistema.

2. Se produce un rediseño o reingeniería de los procesos existentes. En este caso se construye un nuevo mapa de los procesos y se estima el impacto en el resultado.
En cualquiera de los dos casos, se usa el entendimiento logrado en los flujos para estimar el impacto que las modificaciones tendrán en el sistema. Además, puede ser necesario apoyarse en modelos desarrollados por la Ingeniería Industrial y la Investigación Operativa para predecir el funcionamiento futuro del sistemas. Estos pueden ser, por ejemplos, modelos de la “Física de la Fábrica”, para evaluar las variabilidades, y también modelos de simulación.

5.- Evalúe los costos y beneficios de los cambios
Si se debe aumentar la productividad de una línea introduciendo un nuevo equipo, esto requerirá una inversión. Como decíamos, el mapeo y análisis de los procesos nos permitirá estimar el impacto que tendrá el cambio. En términos simples, la mejora introducida debiera pagar por el cambio y eso debiera ser susceptible de ser evaluado económicamente.

6.- Evalúe la dificultad de puesta en práctica de las soluciones
La evaluación económica no es el único elemento a tomar en cuenta. Existen otros factores que pueden ser de gran importancia al momento de considerar las alternativas. Nuevas soluciones implican muchas veces cambios drásticos en la forma de hacer las cosas. Esto genera en ocasiones acciones de rechazo por parte del personal. Estos son temas que deben ser evaluados adecuadamente. Otra fuente de problemas pueden ser, por ejemplo, los sistemas de información en uso en la empresa. Tal vez se requiera información de una forma no disponible actualmente, tal vez existan problemas de compatibilidad de sistemas informáticos, etc. Nos referiremos más adelante al problema de las personas y gestión adecuada del cambio.

7.- Decida la alternativa adecuada
La alternativa adecuada no es necesariamente la alternativa óptima. Como decíamos en el punto anterior, existen costos y beneficios económicos pero también otros problemas asociados al personal, sistemas informáticos, etc. La solución más rentable puede ser infactible cuando se consideran estos otros factores. Por supuesto, se podría insistir en la mejor solución, pero deben tenerse claro los costos adicionales.

8.- Diseñe un plan de puesta en práctica de la solución
Esta etapa corresponde a diseñar el proyecto de mejoramiento. Esto implica identificar las etapas necesarias para poner en práctica el cambio. Se deben asignar las personas que estarán a cargo de cada etapa de trabajo, los hitos que se deben cumplir, etc. El diseño del proyecto debe dar, igualmente, una idea de los plazos involucrados y la forma en que se controlará el avance del proyecto.

9.- Realice el trabajo en terreno
Esta etapa es simple de describir pero es la central: hágalo. Aquí todas las discusiones sobre gestión de proyectos son válidas. Se deben manejar adecuadamente los recursos y el personal de modo de cumplir adecuadamente con los plazos propuestos. Dada la forma en que fue formulado el proyecto, habitualmente existirán ciertos hitos que deben ser cumplidos en ciertos plazos. Si esto no ocurre, será muy importante determinar la causa del atraso y tomar las medidas correctivas correspondientes.

10.- Lleve adelante la “marcha blanca” del sistema

La marcha blanca es usualmente identificada como una etapa en donde el sistema es “probado”. Eso efectivamente es así: en la etapa de marcha blanca se comienza el uso experimental de sistema y se efectúan generalmente las etapas de capacitación final a los usuarios. Decimos capacitación final intencionalmente. En muchos proyectos, se espera hasta el final de desarrollo para introducir a los usuarios al nuevo sistema. Como comentaremos más adelante, el desarrollo integrado del proyecto con los clientes es fundamental y, en realidad, el involucramiento de los futuros usuarios debería haber comenzado muchos antes de la marcha blanca.

11.- Mantenga el nuevo Sistema
El mantenimiento posterior del sistema es muy importante. El equipo de desarrollo no termina su trabajo una vez puesto en práctica el nuevo diseño. Habitualmente surgirán nuevas preguntas de los usuarios, nuevos requerimientos que no habían sido vistos inicialmente, etc. Todas estas cosas son parte del proceso de mantenimiento de la solución y se debe realizar, al igual que el desarrollo, en conjunto con los usuarios. A algunos lectores tal vez esto les resulte evidente en proyectos que involucran sistemas informáticos, pero es igualmente válido en todos los ámbitos. Si el proyecto consistió en la instalación de una nueva línea de fabricación, entonces ésta también debe ser mantenida, deberán hacerse ajustes, por ejemplo, a los lotes empleados, a la planificación y programación de las actividades, la maquinaria nueva debe ser revisada, etc.

12.- Trabajo en Equipo e Integración con el Cliente
El proceso mostrado en la sección anterior parece secuencial, pero entre varias de las etapas existe interacción permanente. Más aún, queremos destacar aquí la importancia de la interacción con el mandante del estudio y dentro del mismo equipo de trabajo.
Todo equipo de desarrollo de un proyecto de mejoramiento, ya sea que se trate de un consultor externo o de un equipo de estudios interno de la empresa, debe tener clara la importancia de la interacción permanente con el mandante o cliente para el cual se realiza el proyecto. Esto implica, entre otras cosas, los siguientes elementos:
 

Relación adecuada: entre otras cosas, esto implica adoptar una actitud receptiva frente a los requerimientos y percepciones del cliente, aunque éste esté equivocado. Esto último es importante para no levantar de inmediato escepticismo respecto al éxito del proyecto. Las percepciones incorrectas pueden ser demostradas posteriormente con datos sólidos. Esta relación permite igualmente entender de mejor manera los problemas.

Interacción durante el desarrollo: El equipo consultor debe desarrollar las etapas del proyecto en interacción permanente con el cliente. Esta interacción no sólo consiste en proveerse de información o conducir entrevistas, sino que también compartir con el cliente los resultados parciales del proyecto a medida que se van produciendo, e incluso hacer que el cliente participe activamente en el desarrollo. La presentación de avances permite revisar las conclusiones parciales y someter a evaluación los diseños preliminares de la solución. Estas revisiones son importantes para detectar errores y descubrir aspectos del problema que no habían sido mencionados inicialmente, o no comprendidos adecuadamente.
Igualmente importante es no postergar la capacitación en el uso del sistema hasta el final. Si los futuros usuarios participan del desarrollo, ya sabrán qué esperar del sistema y tendrán una idea bastante precisa sobre su uso para cuando llegue la etapa de marcha blanca.

13.- Manejo del Cambio y los Impactos Organizacionales
Se suele argumentar que uno de los obstáculos más importantes a los esfuerzos de mejoramiento en las organizaciones es la llamada “resistencia al cambio”. Aquí salta de inmediato la siguiente pregunta: si los esfuerzos son hacia la mejora, ¿por qué debiera haber resistencia? Esto tiene varias explicaciones. Una de ellas, mencionada muchas veces, dice relación con la estabilidad laboral del personal, y puede tener fundamentos. Efectivamente, a veces un rediseño de procesos puede llevarnos a la conclusión que hay más personas que las necesarias y las gerencias deberán manejar esta situación de forma adecuada.

Sin embargo, incluso en proyectos en los cuales la estabilidad laborar no está amenazada, se detecta muchas veces gran resistencia al cambio. Como decíamos arriba el proyecto es “de mejora”, pero entonces debemos preguntarnos si acaso esa característica del proyecto está siendo adecuadamente transmitida a los involucrados. Muchas veces los problemas tienen su origen en una falta de comprensión de los problemas y del impacto de las soluciones. Esta es una de las facetas más importantes de todo proyecto e involucra fuertemente elementos que mencionamos en la sección anterior y que dice relación con la integración con el cliente y futuros usuarios del sistema. La participación activa del cliente en el proyecto hace más fácil entender el desarrollo en curso y permite a éste una mejor comunicación de los alcances del proyecto al interior de la empresa.

14.- Cambio Gradual versus Cambio “Drástico”
¿Cuál es la forma adecuada de mejorar los sistemas productivos de una empresa? Tomemos como ejemplo la situación de una empresa ficticia, por ejemplo en el ámbito de la fabricación de juguetes, que se encuentra perdiendo participación de mercado entre sus clientes. La experiencia de otras empresas indica que la venta y promoción a través de Internet es una gran oportunidad de mejora.
¿Debe entonces esta empresa contratar de inmediato el desarrollo de un portal de comercio electrónico?
Supongamos que nuestra empresa efectivamente contrata el desarrollo de un sistema de venta por Internet y comienza a ofrecer sus productos con importantes descuentos. Se generan órdenes de muchos clientes y aquí comienzan los problemas: éstas no pueden ser cumplidas debido a problemas de producción. Los problemas de nuestra empresa sólo se han acrecentado.
¿Qué ocurre? La empresa no posee sistemas formales de planificación y programación de producción. Esto hace que frente a la nueva demanda que pide cumplimientos mucho más estrictos, sea imposible responder. Parece que los proyectos de mejora de nuestra empresa debieron comenzar más al interior del sistema. En efecto, este es un caso en el que una solución de alcance más limitado de gestión de producción habría tenido un impacto importante.
¿De qué impacto hablamos? No nos referimos a un impacto inmediato hacia el mercado, sino más bien a un impacto interno que muestra al interior de la empresa que es posible mejorar la gestión.
Esto es de extrema importancia: no todas las empresas están listas para cambios drásticos en sus sistemas de gestión. De hecho, muchas veces, estos cambios generan una gran resistencia y se ven frustrados desde el comienzo. La implementación de soluciones simples pero de impacto visible permiten a la empresa un cambio gradual de mentalidad que la hará más proclive a soluciones más sofisticadas.
En ocasiones algunas empresas no cuentan con flujos de información correctos, y no cuentan con procesos adecuadamente definidos y controlados. Bajo este escenario es muy difícil poner en práctica soluciones de gestión de producción que hagan uso de los nuevos paradigmas. El cambio gradual, en estos casos, es mucho mejor solución ya que contribuirá poco a poco a “ordenar la casa”.


 






 
  Hoy habia 5 visitantes (6 clics a subpáginas) ¡Aqui en esta página!  
 
=> ¿Desea una página web gratis? Pues, haz clic aquí! <=